تبلیغات
وب مدیریت منابع انسانی من - خلاصه نظرات پیتر سنگه در مورد سازمان یادگیرنده

خلاصه نظرات پیتر سنگه در مورد سازمان یادگیرنده

ارسال در تاریخ : چهارشنبه 1 اسفند 1386   02:02 ق.ظ

نوع مطلب :عمومی ،

اشاره



پیتر سنگه (P.SENGE) در سال 1947 در آمریكا به دنیا آمد. مدرك كارشناسی مهندسی را از دانشگـــاه استنفورد، كارشناسی ارشد در مدل سازی سیستم های اجتماعی و دكترای مدیریت را از دانشگاه MIT اخذ كرد. او هم اكنون مدرس ارشد در مدرسه مدیریت SLOAN در دانشگاه MIT است. آنچه پیتر سنگه با آن شناخته می شود و از او چهره ای جهانی ساخته است نظــریه سازمانهای یادگیرنده است. نظریه ای كه در دهه 90 نظریه مسلط و مطرح در سازمانهــــای كسب و كار محسوب می شد. او در تبیین نظــریه های یادگیری، موانع یادگیری، الگوهای رشد، عوامل تقویت كننده و چالشهای محدودكننده رشـــد، تلفیق استراتژی های رهبری و یادگیری، تشریح مدلهای ذهنی و تفكر سیستمی در سالهای اخیر بسیار كوشیده است. به همه جای دنیا سفر كرده و سخنرانیهای بسیاری درباره این موضوعها انجام داده است.
در این مدت او با رهبران كسب و كار، آموزش، بهداشت و حكومتی زیادی كار كرده است. سنگه با كمك شركتهای برتر نظیر AT&T، فورد، IBM مركز یادگیری سازمانی و سپس انجمن یادگیری سازمانی (SOL) را در MIT بنیانگذاری كرد و در آن طی كارگاههای متعدد آموزشی، مفاهیم و روشهای یادگیری سازمانی را به طور وسیع به كارشناسان و مدیران انتقال داده است. علاقه ویژه او تمركززدایی از نقش رهبری در سازمانها به منظور افزایش ظرفیت و استعداد افراد درجهت انجام كار بهره ور است.
كتاب پنجمین فرمان او یكی از پنج كتاب موثر مدیریتی در دو دهه اخیر قلمداد شده است. او مفاهیم انتزاعی نظریه سیستم ها را به ابزارهایی برای فهم بهترتغییر اقتصادی و سازمانی تبدیل كرده است. كتاب معروف دیگر او رقص تغییر است كه نگاهی متفاوت به تغییر دارد و به تعبیر خود او درصدد یـافتن راهی برای عبور از اسطوره ها رهبر قهرمان است.
مجله بیزینس استراتژی پیتر سنگه را یكی از 24 نفری می داند كه بیشترین تاثیر را در استراتژی كسب و كار در 100 سال اخیر داشته است.
مجله معروف هاروارد بیزینس ریویو كتاب پرفروش پنجمین فرمان او را به عنوان كتاب بنیانی مدیریتی در 70 سال اخیر عنوان داده است.
گری همل كتــاب رقص تغییر او را مجموعه ای از توصیه هایی می داند كه سازمان را بــه محیطــی دوست داشتنی برای كار تبدیل می كند. كن بلانچارد كتاب او را برای تمام كسانی كه به دنبال تغییر پایدار در سازمان هستند مفید می داند. وارن بنیس كتاب را منبع منـــاسب و ارزشمنــدی برای تغییر سازمانی می داند كه در هر صفحه آن می توان ایده ای یـافت كــــه ما را به بازبینی دانسته هایمان وامی دارد.
مهمتـــرین ویژگی كتابهای سنگه، تبیین كل نگری و تفكر سیستمی و فهم الگوی تغییرات و روابط درونی پدیده ها و پرهیز دادن از نگرشهای مكانیكـی و خطی به پدیده هاست. او خود را ایده آلیست عملگرا می خواند.
شاید به همین دلیل است كه درصدد تلفیق مجدد و موثر عقل و شهود و ذهن و عین در افراد و سازمانها برآمده است و سعی در یكپــــــارچه سازی مجدد آنها و القای هنر دیدن توأمان جنگل و درختان دارد. درجای جای نوشتـــــه های او توجه به عوامل تقویت كننده رشد وجود دارد درعین اینكه عوامل بازدارنده و چالشهایی كه بر سر راه ایجاد تغییرات پایدار در سازمانهاست ازنظر دور نمانده است. محور توجه او انسان است؛ انسانی كه ظرفیت و توانایی یادگیری او مرزی ندارد و همین ویژگی می تواند امید دستیابی به سازمانهای یادگیرنده را همواره زنده نگاه دارد. 
ما در چه عصری زندگی می كنیم؟
سنگه: ما در عصرپارادوكس زندگی می كنیم. تمام جوامع محصول عصر خود هستند و در مقابل، عصر خود را می آفرینند. ما امروز در مرحلـــه گذار بین دنیای قدیم وجدید به سر می بریم. عصر صنعتی كه ویژگی اش تسلط نماد ماشین و اسطوره پیشرفت مادی بود. جامعه معاصر ما نیز با مشكلات متعددی مثل تخریب محیط زیست، زوال ساختارهای خانواده و اجتماع، فساد سیستم های آموزش عمومی و بی عدالتی روبروست. این مشكلات پیامد جنبی فرایند صنعتی شدن هستند.
عصر جدید را چه باید نامید و نماد آن چیست؟
- عصر جدید بی نام مانده است زیرا هنوز شكل نگرفته است. می توانیم آن را هرچه بنامیم: عصر اطلاعات، سیستم ها یا ساده تر عصر فراصنعتی. اخیراً در یك سمینار سه روزه با رهبران فكری سازمانها بودم. بسیاری از آنها شركت هایی را تاسیس كرده، فناوری های جدیدی عرضه كرده یا سهم بزرگی در جنبش آگاهی بخشی داشته اند. بنابراین، همه خودآگاه بودند. اما درخلال سمینار دریافتیم كه یك جریان پنهان بیماری وجود دارد. همه آنها نگران آینده بودند. من روی تخته یك منحنی ساده كشیدم كه به صورت نمایی رشد شتابان را نشان می داد. من نام آن را منحنی پیشرفت فناوری نهادم. می توانستم دلواپسی، عدم قطعیت و یا حتی ناتوانی نیز بگذارم. باور من آن است كه این نماد عصر ماست. جالب این است كه این منحنی از قوانین فیزیك نیست، مصنوع خود بشر است، محصول روش جامعه مدرن ماست.
شما سازمانهای متناسب با این عصر را سازمانهای یادگیرنده نام نهاده اید. این چه نوع سازمانی است؟
- سازمانی كه در آن افراد به طور مستمر درحال توسعه ظرفیت خود جهت خلق و تحصیل نتایجی هستند كه به واقع موردانتظار است. جایی كه الگوهای جدید تفكر پرورش می یابد، خواسته ها و تمایلات گروهی محقق می شود و افراد پیوسته می آموزند كه چگونه با یكدیگر یاد بگیرند.
پرسش اغلب مدیران سازمانها این است كه چگونه می توانیم یك سازمان یادگیرنده ایجاد كنیم؟
- به دو دلیل این پرسش غلط است. اول اینكه این پرسش و این طرزفكر می رساند كه مدیرعامل خود به تنهایی می تواند در سازمان تغییری پدید آورد.
دوم اینكه متضمن آن است كه ایجاد سازمان یادگیرنده و یا خود یادگیری دارای فرمول مشخصی است، نه اینكه فرایند و راهی است كه باید طی شود. ازطرفی شما بدون خلق یك سیستم نمی توانید آن را درك كنید. برای درك سازمانهای یادگیرنده باید آن را خلق كرد. نكته آخر اینكه شما هرگز نمی توانید بگویید كه ما یك سازمان یادگیرنده هستیم، همان طور كه نمی توانید مدعی شوید كه همه چیز را می دانید. برای تجربه كردن، باید درهمه عمر درحال یادگیری بود. شما هرگز به انتها نمی رسید.
بــــا این توصیف، آیا سازمان یادگیرنده دست یافتنی است؟
- سازمان یادگیرنده قابل حصول است چرا كه نه تنها یادگیری در طبیعت و ذات ماست بلكه ما شیفته یادگیری نیز هستیم. به وجود آمدن سازمانهای یادگیرنده مستلزم تربیت افرادی است كه به تفكر سیستمی مجهز شده اند.
افرادی كه قابلیت های شخصی خود را توسعه می بخشنــــد و یاد می گیرند كه چگونه از مدل های ذهنی خود بهره گرفته و آنها را بهبود بخشند. اگر این باور غلط را كه دنیا از نیروهای مجزای غیرمرتبط ساخته شده است كنار بگذاریم آنگاه قادر به ایجاد سازمانهای یادگیرنده خواهیم بود. سازمانهای جسور و توانمندی كه بنیانشان بر یادگیری استوار است و بهترین راه بهبود عملكرد را در درازمدت یادگیری می دانند. در شرایط امروز رویكرد عملكردمدار برای سازمان كافی نیست. سازمانهای یادگیرنده حاضر هستند به خاطر فردای سازمان از عملكرد امروز خود صرفنظر كنند. هرچند یادگیری زمان می برد اما وقتی شروع شد باعث می شود سازمان در انجام كارها بهتر ظاهر شود. تمایز بنیادی بین سازمانهای یادگیرنده و سازمانهای سنتی در سلطه و برتری چند اصل، نظم، روش، ابزار یا عملیات است. 
آیا اینها همان است كه شما به عنوان فرمانهای پنجگانه در كتاب معروفتان پنجمین فرمان آورده اید؟
- بله
تفاوت این فرامین و نظمها با نظمهای رایج مدیریتی در چیست؟
- تفاوت اساسی در شخصی بودن این فرامین است. هریك از آنها به این مسئله می پردازد كه ما چگونه فكر می كنیم، واقعاً طالب چه چیزی هستیم و چگونه با یكدیگر تعامل كرده و با هم یاد می گیریم. به این معنا، این فرامین بیشتر شبیه نظم هنری هستند تا نظمهای متداول مدیریتی.
اصول پنجگانه را شما ابداع كرده اید؟
- من برای خود هیچ حقی به جهت ابداع اصول پنجگانه قائل نیستم. این اصول، حاصل تجربیات، تحقیقات، نوشتار و ابداع صدها انسان است. كاری كه من انجام داده ام این بوده است كه سالها این اصول را موردبررسی قرار داده، آنها را پالایش كرده و در موسسات مختلف به كار گرفته ام.
منظور از فرمان یا نظم چیست؟
- منظور از فرمان یا نظم، نوآوری در رفتار انسانی است. یك سری اصول و روشها و عملیات است كه باید فراگرفت، بر آنها مسلط شد و آنها را درعمل بكار برد. نظم عبارتست از طریقی جهت تحصیل تواناییهای خاص. طریقی كه خود نیز قابلیت بهبود دارد. تنها راهی كه می توان فهمید واقعاً یك ابزار یا نظم چگونه كار می كند ساده است، شما باید یك ویلن بردارید و تلاش كنید كه بنوازید. این تنها راه است.

این پنج فرمان كدام است؟
1- تواناییهای فردی؛
2 - چشم انداز و آرمان مشترك؛
3 - مدلها و الگوهای ذهنی؛
4 - یادگیری تیمی؛
5 - تفكر سیستمی.

چه تواناییهای تازه ای ایجاد می كنند؟
الف - شوروشوق؛ یعنی توانایی جهت دهی فردی یا جمعی كارها، براساس مهارت شخصی و ایجاد چشم انداز مشترك؛
ب - مذاكره مباحثه ای؛ یعنی توانایی مذاكره به شیوه تأمل برانگیز، براساس الگوهای ذهنی و یادگیری تیمی؛
ج - درك پیچیدگی؛ یعنی توانایی مشاهده الگوهای ارتباط مشكلات، براساس تفكر سیستمی.

منظور از تواناییهای فردی به عنوان اولین فرمان و اصل در ایجاد سازمانهای یادگیرنده چیست؟
- شایستگی شخصی، چشم انداز شخصی. این فرمان اشتیاق است. تصویری منطقی از نتایجی كه افراد انتظار دارند به عنوان فرد كسب كنند. قابلیتهای فردی چیزی فراتر از مهارتهای اكتسابی و قدرت رقابت است، گرچه این توانایی را می توان براین دو بنا نهاد. این فضیلت برتر از سعه صدر یا گشاده رویی است، گرچه به رشد معنوی نیازمند است. معنای توانابودن، داشتن نگرش خلاق به زندگی و خلاق و فعال زیستن و نه منفعل بودن است. تسلط و تواناییهای شخصی یكی از اركان اساسی در سازمانهای یادگیرنده است. تعهد و ظرفیت یك موسسه برای یادگیری نمی تواند بیشتر از ظرفیت و تعهد اعضای آن باشد. 

چشم انداز یا آرمان مشترك چه نقشی در ایجاد سازمانهای یادگیرنده دارد؟
- چشم انداز مشترك، توجه به اهداف مشترك را برمی انگیزد، همانگونه كه آرمان فردی تصویری است در دل و روح انسان از آنچه مطلوب و منتهای آرزوست. چشم انداز مشترك پاسخ به این نیاز است كه ما چه چیزی را می خواهیم خلق كنیم. آرمان مشترك تصویری است كه در یك سازمان و نزد گروهی از انسانها وجود دارد. افراد یاد می گیرند كه با توسعه تصویر مشترك در مورد آینده موردانتظارشان و راههای عملی رسیدن به این آینده، درگروه یا سازمان خود نوعی تعهد ایجاد كنند.
این چشم انداز مشترك چه ویژگیهایی باید داشته باشد تا سازمان را به پیش ببرد؟
- نباید تدافعی یا منفی باشد. بسیاری از آرمانها ناظر به وقایع و پدیده های بیرونی هستند.
به عنوان مثال، چشم انــــداز شركت پپسی كولا به طور ضمنی شكست رقیب اصلی یعنی كوكاكولا است. طبعاً چنین آرمان و غایتی در چارچوب جنگ و چالش با رقیب محدود می شود. آرمانهای تدافعی به ندرت قادر به ایجاد خلاقیت و نوآوری هستند. آرمان مشترك منفی نیز نباید باشد. بسیاری از سازمانها تنها زمانی گردهم می آیند كه خطر نابودی آنها را تهدید می كند.
بنابراین، فقط به چیزهایی تاكید می كنند كه باید از آنها پرهیز كرد.
امروزه بسیاری از سازمانها چشم انداز، مأموریت و ارزشهای خود را تعریف و مشخص كرده اند. چه تفاوتی بین آنها وجود دارد؟
- مأموریت یعنی هدف و دلیل وجودی سازمـــان، اما چشم انداز یعنی تصویری از آینده ای كه می خواهیم بیافرینیم. ارزش نیز آن است كه چگونه قصد داریم زندگی كنیم تا مأموریت خود را به انجام رسانده باشیم. بنابراین، مأموریت جهت را مشخص می كند نه مقصد را. به افراد سازمان می گوید چرا آنها با هم كار می كنند و چگونه قصد دارند سهمی در جهان داشته باشند. بدون یك احساس از مأموریت، چیزی پا نمی گیرد.
آیا داشتن یك بیانیه مأموریت برای سازمان كافی است؟
- اختلاف زیادی بین داشتن بیانیه مأموریت است با اینكه واقعاً مأموریت مدار باشیم. مأموریت مدار بودن به صورت حقیقی به معنای آن است كه تصمیمات كلیدی را می توان به مأموریت اسناد داد. وظیفه همگان، فكر كردن مستمر و شفاف سازی مأموریت است زیرا مأموریت، هویت اصلی ارتباط و تعامل انسانی را در سازمان تشكیل می دهد. بسیاری از بیانیه های مأموریت در كل سازمان ارتباط و تعامل نمی آفریند و تنها برای معدودی معنا دارد.
مدلهای ذهنی چیست و چه نقشی در تفكر دارد؟
- الگوهای ذهنی فرمان مهارتهای تأمل و بررسی است. نظم مدلهای ذهنی از آنجا آغاز می شود كه آینه را به سمت خودت برگردانی. مدیران باید یادبگیرند كه تنها مدلی از واقعیت نزد آنان است كه برپایه فرضیاتی انتخاب شده و شكل گرفته است. درغیر این صورت قادر نیستند تصویری جامع از محیط پیرامون خود به دست آورند. اگر چنین وضعیتی رخ دهد بدیهی است كه نمی توانند مهارت لازم برای تحقیق و جستجو در نظرات و نگرشهای دیگران را به دست آورند و بدین ترتیب محدودیتی بزرگ بر سر راه اعمال و تفكر خود ایجاد می كنند. اگر در سازمانهای سنتی، دگم بزرگ عبارت بود از مدیریت، سازماندهی و كنترل، در سازمانهای یادگیرنده، دگم جدید عبارتست از آرمان و ارزشها و مدلهای ذهنی.
یادگیری تیمی به عنوان یكی از اصول پنجگانه چه كاری انجام می دهد؟
- یادگیری تیمی حائزاهمیت بسیار است چرا كه تیمها، و نه افراد، سنگ بنای یادگیری در سازمانهای مدرن را تشكیل می دهند. تا زمانی كه تیم ها یاد نگیرند، سازمان نیز قادر به یادگیری نخواهدبود. زمان یادگیری تیمی با گفت و گو (DIALOGUE) آغاز می شود؛ توانایی اعضای تیم كه پیش فرضها را كنار بگذارند و وارد مرحله گفتمان مشترك شوند. تیم به كشف حقایقی نائل می شود كه به تنهایی قابل حصول نبود. نكته قابل توجه این است كه تجربه گفت و گو در بسیاری از جوامع بدوی نیز رایج بوده است اما تقریباً در جوامع مدرن امروزی محو شده است. امروزه تلاش می شود كه اصول گفتمان مجدداً كشف شده و درعمل به كـــــــار گرفته شود. به این ترتیب، تیمها به صورت ماهرانه تفكر جمعی خود را متحول می كنند. یاد می گیرند كه انرژی خود را برای كسب اهداف مشترك بسیج كنند و به توانایی و بصیرتی بیش از مجموع استعداد اعضا دست یابند.
تفكر سیستمی را فرمان پنجم نامیده اید. چرا؟
- زیرا معتقدم تفكر سیستمی سنگ زیربنای تمامی پنج فرمان یادگیری است. این پنج فرمان باید به صورت یك كل واحد دیده شوند. البته اصولاً یكپارچه سازی ابزار جدید بسیار دشوارتر از به كارگیری آنها به صورت مجزاست اما نتیجه عمل بسیار قابل توجه است. به همین علت است كه تفكر سیستمی به عنوان پنجمین فرمان معرفی می شود. تفكر سیستمی باعث می شود كه سایر نظمها و قواعد، تدابیر مجزایی نباشند. تقویت هریك از نظمهای دیگر به صورت مستمـر این مطلب را به ما گوشزد می كند كه توان كل مجموعه بیش از مجموع توانهای اجزایش خواهدبود. افراد با تفكر سیستمی یاد می گیرند كه تغییر و بهم پیوستگی را بهتر درك كنند، پدیده ها را در كل ببیند و با نیروهایی كه پیامــدهای كارهای ما را تشكیل می دهند برخوردی موثرتر داشته باشند. تفكر سیستمی به ما می آموزد كه چیزی در بیرون از سیستم كه مسبب بروز مشكلات باشد وجود ندارد. باید دانست كه تمامی اسباب و علل مسائل در درون سیستم نهفته است و جزیی از آن است.
چگونه می توان كل نگر بود؟
- تفكر سیستمی راه و روشی برای كل نگری است. چارچوبی است كه تاكید آن بر دریافت روابط داخلـــی پدیده هاست و نه شناسایی تك تك آنها. ادراك الگوهای تغییر و تحول است و نه شناختی ایستا. ما علاقه مند هستیم كه جهان را به صورت كلیتی واحد درك كنیم و پدیده های مختلف را در كنار هم و مرتبط با هم ببینیم. شاید جای تعجب نباشد كه یكی از سرچشمه های ناشادمانی مردمان درجهان امروز، عدم توانایی آنان در به دست آوردن تصویری كلی و واحد از جهان باشد.
فهم الگوی تغییرات چه كمكی به ما می كند؟
- ما زندگی را به صورت مجموعه ای از اتفاقات می دانیم و برای هر اتفاق نیز یك دلیل واضح و روشن ارائه می كنیم. اتفـــــاقات وجه غالب صحبتها در سازمانها هستند. تمركز بر روی وقایع، ما را از یافتن الگوی تغییرات درازمدت كه در پشت اتفـــــاقات نهفته است محروم می سازد. اصولاً در سازمانی كه افكار مسئولان آن مملو از وقایع روزمره است نمــــی توان صحبت از یادگیری زاینده كرد. اگر برای كسب مهارتهای تفكر سیستمی زمان كافی اختصاص ندهیم، حتی اگر علاقه فراوانی به تغییر وجود داشته باشد هیچ نوع تغییر بنیادی در سازمان رخ نخواهد داد. مشكل اصلی نداشتن وقت نیست، انعطاف ناپذیری آن است. وقتی همه مشغول هستند، مبارزه واقعی اولویت بخشی به كارهای خودمان است. وقت افراد با اهداف و وظایف تحمیلی پر می شود و زمان اختیاری كمی دارند و نمی توانند كاری را كه برای خودشان و در بلندمدت برای سازمان مهمتر است انجام بدهند.
نظام تفكر سیستمی چگونه می تواند نگرش ما را تغییر دهد؟
- از راه مشاهده و درك روابط درونی پدیده ها به جای روابط خطی علت و معلول. این تفاوت در نگرش بسیار مهم است زیرا نمایانگر مشاهده كل سیستم و روابط اجزا با یكدیگر است. ریشه بسیاری از ناتواناییهای ما در شرایط پیچیده، گم كردن حلقه علیت و دیدن فقط قسمتی از آن است. كلید بازگشایی سیستم و درك روابط آن، پی بردن به حلقه های تاثیر و علت و معلول به جای خطوط مستقیم است. این نگرش قدم اول در رهایی از تفكر خطی است. سیستم های پیچیده انسانی دو مشخصه بسیار مهم دارند: علائم و علل. منظور از علائم، نشانه ها و شاخصهایی است كه نشان دهنده مسئله ومشكلی در سیستم است. علل و اسباب، آن زیرساختی در سیستم است كه بیشترین سهم و مسئولیت را در پذیرش نشانه ها و علائم یا به عبارت دیگر مشكل سیستم برعهده دارد و اگر شناخته شود می توان ازطریق آن تغییرات بنیادی و پیشرفت واقعی درسیستم به وجود آورد. بسیاری از ما تصور می كنیم كه الزاماً علت به وجود آمدن یك مسئله با نشانه های آن در كنــــار یكدیگرند و با مشاهده این عوامل می توانیم علل را بیابیم. نگرش سیستمی به ما می گوید كه برای فهمیدن مشكلات اساسی لازم است به مسائلی فراتر از اشتباهات فردی و یا اقبال نامساعد بپردازیم. باید از وقایع و شخصیتها بالاتر رویم. باید به عمق ساختاری پی ببریم كه اعمال افراد و شرایط را به گونه ای شكل می دهد كه رویكردی اتفاق می افتد.
شمـا تفكر سیستمی را به قانون اهرم شبیه دانسته اید. چه وجه و مناسبتی در این میان وجود دارد؟
- تفكر غیرسیستمی محصول اندكی به دست می دهد. حرف آخر را در تفكر سیستمی قانون اهرم می زند، یعنی سازوكارهایی كه سبب تغییـــــرات عمده و پیشرفت در سیستم ها می گردد. مفهوم اهرم در خود، استفاده حداقل از نیرو و توان برای انجام كارهای بزرگ را نهفته دارد.
شما یكی از اساسی ترین قدمهایی را كه در راه تفكر سیستمی باید برداشت تلفیق مجدد و موثر بین عقل و شهود و ذهن و عین در افراد و سازمانها می دانید. منظورتان از این تعبیر چیست؟
- ما بدون همبستگی و تفاهم بین این دو موجود نمی توانیم راه خود را بیابیم و از جنگل مشكلات بدرآییم. ما سازمانها را چگونه پدید آورده ایم؟ آنها مجموعه ای از قوانین، مقررات و ساختارهاست. پس از آن ما زندانیان همین سازمانها شده ایم. به این ترتیب جدایی بین ذهن و عین پدید آمده است. به عبارت دیگر فكر، سازمانها را ساخته و سپس سازمانها، انسانها را گروگان خود گرفته اند. بنابراین، باید به فكر یكپارچه سازی مجدد ذهن و عین بود.
فكر نمی كنید نگرش سیستمی و كلی نگری، توجه به جزئیات را كه در مواردی ضروری است سلب می كند؟
- اهرم اصلی مدیریت در بسیاری از شرایط، شناخت صحیح و درك عمیق پیچیدگی پویاست و نه پرداختن به پیچیدگی در جزئیات. هنر تفكــــر سیستمی آن است كه ما را قادر می سازد تا از میان انبوه پیچیدگیها به ساختارهای اصلی مسائل دست یابیم و قوانین حركت آنها را بشناسیم. همگی ما این شعار تكرار می كنیم كه باید قدمی به عقب نهاد تا مسائل را بتوان در كلیت خود دید.
به عبارت دیگر، یك قدم به عقب برو تا جنگل را در میان انبوه درختان نظاره گر باشی. اما متاسفانه برای بسیاری از ما، درعمل این عقب نشینی به دیدن درختان منجر خواهدشد درحالی كه جنگل را تشخیص نمی دهیم.اولین قدم در هنر دیدن توأم جنگل و درختان است؛ یعنی دریافت اطلاعات كلی و جامع درعین اینكه جزئیات نیز موردعنایت قرار دارند. تنها درصورت همزمان دیدن جزئیات و كلیات مسئله است كه می توان پاسخی قوی به تغییرات و چالشهای پیچیده داد.
در نظام تفكر سیستمی، بازخورد و به تعبیر شما در بــرخی موارد بازخورد جبرانی چگونه عمل می كند و تاثیر دارد؟
- آغاز تغییر در نگرش و بروز تفكر سیستمی، تمرین و ممارست در شناخت مفهوم بازخورد در سیستم هاست. پدیده ای كه چگونگی تقویت و یا ایجاد تعادل آثار تعامل بین متغیرها و سیستم را تفسیر می كند. اصولاً مسائل امروز ناشی از راه حلهای دیروز است. فشار بیش از حد و اعمال افراطی و خارج از حد تعادل بی اثر خواهدبود. رفتارها و نتایج خوب مقطعی و زودگـــــذر، به دنبال خود نتایج بدی به بار می آورند. مسائل مدیریتی با چنین واقعیتی مواجه هستند. درسیستم پیچیده رفتار انسانها، راههای بسیار متنوعی برای كسب رضامندی كوتاه مدت وجود دارد كه نهایت به عقوبتی ناگوار منجر می شود و این در اثر تأخیر زمانی است كه در عملكرد پدیده بازخورد جبرانی نهفته است. نكته كلیدی و بسیار مهم برای پرهیز از چنین سرنوشتی، دوراندیشی و فكر كردن به سرانجام اعمال و رفتارهاست.
آیا این ارتباط علت و معلولی به گونه ای هست كه بتوان سازمان را به منزله یك موجود زنده دید؟
- شركت یك موجود زنده است. تلقی شركت به عنوان یك موجود زنده به این معناست كه به دلخواه خودش تكامل می یابد. شركت هویت و شخصیت خودش را دارد. مانند یك گروه تئاتر یا تیم ورزشــی كه درعمل یاد می گیرد، می تواند به صورت یك كل یاد بگیرد. اصولاً سیستم های زنده یكپارچه هستند و خصوصیات آنها را باید دركل مجموعه بررسی كرد. برای درك و فهم بسیاری از چالشها و درگیریها در آنها، مدیریت باید كل نظام و سازمان را زیرنظر قرار دهد و كل نگری داشته باشد والا مثل مشهور فیل و مردان در تاریكی پیش می آید. اگر فیلی را به دو نیم كنند هرگز دو فیل كوچكتر به دست نخواهد آمد.
اگر مطلب بدین سادگی است چرا انسان از دیدن جهان به صورت زنده غفلت می كند؟
- ما معمولاً چنین نگاهی به جهان نداریم. تجربه شخصی ما از نهادها كه با موسسه آغاز می شود به ماالقا می كند كه جهان را مكانیكی و آكنده از معیارها، نقشه ها و برنامه ها ببینیم. جهانی متشكل از افرادی كه كنترل می شوند و رهبرانی كه تغییر را اعمال می كنند. به همین دلیل نسبت به چهـــــره اساسی جهان زنده بی تــوجه هستیم. درحالی كه تحقیقات نشان می دهد كه كودكان پیشرفت قابل ملاحظه ای در درك تفكر سیستمی داشته اند.
بزرگسالان ازطریق سیستم های رسمی آموزش با تفكر خطی خو گرفته اند و رهایی از این روش تفكر برای آنان دشوار است.
كل نگری و تفكر سیستمی در تصحیح شرایط محیط سازمان چه تاثیری دارد؟
- اگر هركس خود را در شغل خود معنا كند،‌آنگاه قادر به درك اثر اعمال خود بر روی موقعیت دیگران نخواهدبود. ما غالباً شرایط محیطی را مقصر اصلی ناكامیها می شناسیم و همواره تمامی گناهان را به عهده چیزی بیرون از خود می اندازیم. در بطن یك سازمان یادگیرنده یك تغییر ذهنیت نهفته است.
تغییر از اینكه خود را مرتبط با دنیا بدانیم نه مجزای از آن. درك كنیم كـــــه چگونه اعمال ما به وجود آورنده مسائل و مشكلات ما هستند. اتفاقات را به چیزی و یا كسی بیرون از خود نسبت ندهیم. تغییر سازمانی مستلزم تغییر در افراد است. خطوط و حوزه هایی را در نمودار سازمانی كشیدن و مشخص كردن، بدون توجه به راه تعامل صحیح با كاركنان مانند چیدمان مجدد صندلیها در تایتانیك است!
این مسئله مستلزم یك تغییر اساسی است كه شما از آن بــه عنوان تغییر اساسی پایدار تعبیر می كنید. این نگاه تازه به تغییر چه ویژگیهایی دارد؟
الف - سازمان را سیستمی زنده و به منزله یك اجتماع بشری می داند؛
ب - فهم افراد از تغییر در سیستم های زنده را برای درك تغییر در سازمان به كار می برد؛
ج - دیدگاه سیستم های زنده را برای بررسی نیروهای حاضر در اقدامات تغییر و میزان اثربخشی رهبران تغییر در رویارویی با این نیروها به كار می گیرد.
اگر این اتفاق بیفتد به توسعه شایستگیهای سازمانی، ایجاد محیط كاری خلاق و بانشاط برای جذب و یا حفظ بهترین افراد و درنهایت بقای سازمان می انجامد.
اما گاه می بینیم اغلب اقدامات تغییر در عمل به شكست می انجامد. چرا دو سوم از صدها شركتی كه اصول TQM را به كار بسته اند به نتایج موردانتظار خود نرسیده و آن را كنار گذاشته اند. چرا میزان شكست طرحهای مهندسی مجدد مطابق اشاره بینانگذاران این حركت حدود 70 درصد است؟  

چرا یك سوم شركتهایی كه در سال 1970 جزو 500 شركت بزرگ و برتر دنیا بوده اند محو شده و از بین رفته اند؟
- چون مشكلات نمی تواند با توصیه های كارشناسی، مشاوران بهتر یا مدیران متعهدتر حل شود. مشكل اصلی شیوه تفكر ماست. اگر شیوه تفكر ما تغییر نكند تمام راههای جدید به همان نتایج كم اثر پیشین منجر می شوند. رهبرانی كه به دنبال تغییرند غالباً مانند باغبانانی هستند كه بالای سر گیاه خود می ایستند و به آنها می گویند رشد كنید، سعی كنید، می توانید! باغبان تلاش نمی كند كاری كند كه گیاه بخواهد رشد كند. اگر گیاهی امكان رشد نداشته باشد كسی نمی تواند برایش كاری بكند.

اما افراد گاه در مقابل تغییر مقاومت می كنند و به این ترتیب مقاصد تغییرات اساسی پایدار محقق نمی شود؟
- افراد و گروهها چنین تصوری ندارند. از نگاه سیستمی افراد مقاومت نمی كنند، سیستم طوری رفتار می كند كه تعادل داخلی خود را حفظ كند. حفظ تعادلهای لازم برای بقا، كه همان تطبیق است ازطریق فرایندهای تعادل انجام می شود. ضعف استراتژی های رهبری از مبارزه كوركورانه علیه فرایندهای تعادل ناشی می شود.

ممكن است بیشتر توضیح دهید؟
- وقتی كسی به اتاقی می رود كه چیزی درباره سیستم گرمـــــایش آن نمی داند چه اتفاقی می افتد؟ تصور كنید كه ترموستات روی 32 درجه است. پنجره را باز می كنید تا اتاق خنك شود. این راه مدت كوتاهی كارایی دارد تا اینكه سیستم گرمایش روشن می شود و دوباره آن را گرم تر می كند. پنجره دیگری را باز می كنید كه همان نتیجه سابق را دارد. پس از مدتی تمام پنجره ها باز شده اند و نمی فهمید چرا اتاق خنك نمی شود. درحالی كه نیازی به بازكردن پنجره ها نیست. تغییر پایدار نیازمند درك فرایند تعادل ترموستات است. باید فرایند تعادل را اصلاح كنید، مثلاً مشعل را خاموش یا دمای ترموستات را تنظیم كنید. در تغییر هم همین گونه است. مثلاً وقتی رهبر عملیاتی متوجه نمی شود كه چرا افراد به اقدامات جدید متعهد نیستند از آنها می خواهد به تغییر بپیوندند و اهمیت آن را گوشزد می كند. اما هرچه بیشتـــر برای متقاعد كردن آنها تلاش می كند كمتر متقاعد می شوند.
فشار بیشتر برای تعهد باعث نمی شود كه افراد متعهدتر بشوند. او متوجه نمی شود كه مسئله اساسی اعتبار خودش است. افراد باور ندارند كه خود او آماده تغییر باشد. اگر رهبران، فرایندهای تعادل و محدودیتهای چالشها را نفهمند متـــــوجه نمی شوند كه سیستم سعی دارد چه چیزی را حفظ كند.

شما از الگوی رشد دركتابهایتان زیاد سخن به میان آورده اید. به نظر می رسد این رویكرد باتوجه به اینكه جهان را زنده ببینیم و نظام تفكر سیستمی درمورد پدیده های آن داشته باشیم موجه است. الگوی رشد چگونه است؟
- ما باید از شیوه تفكر مدیران فاصله بگیریم و مسائل را مانند زیست شناسان بررسی و تحلیل كنیم. اقدامات تغییر از چرخه زندگی ثابتی پیروی می كنند. الگوی رشد زیست شناسی كه به رشد S شكل موسوم است تمام پدیده های طبیعی و ازجمله تلاشهای مربوط به تغییرات سازمانی را دربرمی گیرد.
فرایند رشد طبیعی بنابه ماهیت خود، در ابتدا شتاب می گیرد و سپس با تعامل فرایندهای تقویت كننده و محدودكننده رشد تنظیم و تعدیل می شود.
بذر، قابلیت و توان درخت شدن را دارد اما این قابلیت به كمك فرایند رشد محقق می شود.



انتخاب شده توسط:اصغرحسنی



.............................

    سایتهای مرتبط :


http://www.careers4retail.com
http://www.careeronestop.org
http://www.carrershelper.com
http://www.cipd.co.uk
http://www.acinet.org
http://titania.emeraldinsight.com
http://www.globalcareermgmt.com
http://www.careercertification.org
http://www.acpeople.com.au
http://www.assessment.com
http://www.bls.gov
http://www.citehr.com
http://www.howtowinatassessmentconters.com
http://www.1.hrsg.ca
https://secure.i-skillsuite.com
http://www.hrdconf.ir
http://www.irimc.com
http://www.cognitivebehavior.com
http://www.ilo.org
http://www.iphrd.com
http://www.sql.tic.ir
http://www.psc-cfp.gc.ca
http://papers.ssrn.com
http://www.swotanalysis-HRM.community.url
http://www.imi.ir
http://www.tfl.org
http://www.hrsdc.gc.ca
http://www.hrdconf.ir
http://online.onetcenter.org
http://www.onetcodeconnector.org
http://www.onetknowledgesite.com
http://www.careerclusters.org
http://www.mop.ir
http://www.nipc.net/tamin
http://www.niordc.ir
http://www.news.iies.org
http://www.hrd.nigc.ir
http://www.nioc.org
http://www.nioc_hrm.com
http://www.hrm.niordc.ir
http://www. put.ac.ir

http://www.cim.ca
http://www.insead.edu/home
http://www.meetingpointbelgium.be
http://www.jma.or.jp/en
http://www.imd.ch
http://www.amanet.org
http://www.mim.org.my
http://www.sim.edu.sg
http://www.ciim.ac.cy
http://www.mdi.ac.in
http://www.kaplanopenlearning.org.uk
http://www.tmtctata.com
http://www.london.edu
http://www.imi.ir
http://www.petrorahbaran.ir
http://www.alumni.net
http://www.hec.ca
http://www.kab.or.kr
http://www.humanresourcesiq.com
http://www.euromoneytraining.com
http://www.iqpc.com
http://www.lmi.org
http://www.ecasb.com
http://www.sid.ir
http://www.kish.ac.ir
http://www.smri.ir
http://www.iranayandehnegari.org
http://www.novinparsian.ir
http://www.ils.ir
http://www.detma.ir
http://www.imre.ir
http://www.ecasb.com
http://www.smtc.ac.ir
http://www.jma.or.jp/indexeng.html
http://www.mim.edu
http://www.usm.my
http://www.mapnp.org/library
http://www.modares.ac.ir/persian/otherlink/index.htm
http://www.change-management.net/chgmodel.htm
http://www.counseling.org
http://www.cmi-lmi.com

-------------------------------